Pouvoirs & Entente

L’exercice du pouvoir entre directeurs associés, Directeur Général, Président , directeurs délégués s’appuie sur un cadre défini, une relation de confiance.

Indispensable au bon fonctionnent de l’entreprise, à sa performance, à sa pérennité, cet exercice implique de multiples interactions plus ou moins formelles et au delà du pouvoir hiérarchique réparti, s’installe parfois un jeu de pouvoir dans les relations, une capacité à influencer l’action d’autrui.

Il se définit par la faculté, la capacité, la possibilité matérielle ou la permission de faire quelque chose. Cette capacité peut être légale reçue par un mandat, qui décrit l’acte par lequel la personne peut agir au nom d’une autre personne ou de l’entreprise.

Mais le pouvoir se définit aussi comme l’influence ascendante exercée sur une personne ou sur un groupe pour faire appliquer, exécuter ou imposer des décisions.

L’associé peut endosser jusqu’à trois pouvoirs au sein de son entreprise lesquelles sont actés dans les statuts de la société et le pacte d’associés :

• Le pouvoir comme actionnaire par sa participation financière au capital. Sa responsabilité sera à la hauteur de son investissement. Il percevra des titres qui lui donneront le pourvoir de voter.
• Le pouvoir comme décideur via son droit de vote proportionnel à sa participation au capital. 
• Le pouvoir de co-gérant ou de président selon le statut de la société SELARL ou SAS. Il est mandaté pour effectuer des actions de gestion, représenter la société, déterminer les objectifs et leur mise en oeuvre. Il existe des nuances entre les 2 types de fonctions, le gérant étant révocable après décisions des associés en assemblée générale, le président par son conseil d’administration.

Dans la gestion quotidienne de l’entreprise, outre les mandats votés pour la gérance ou la présidence, le rythme de développement de l’entreprise, les recrutements, les achats, la gestion financière et RH, la satisfaction des clients ne sont que le fruit de l’exercice de divers pouvoirs à répartir selon les compétences entre associés. L’entreprise doit exercer son pouvoir de capacités à commencer par honorer sa raison d’être, c’est à dire sa production.

De la même manière elle est amenée à se projeter, à évoluer constamment face à son environnement complexe, elle doit donc pouvoir s’adapter.

Elle a le devoir de développer ses capacités pour fidéliser ses actionnaires, ses salariés.

La direction exerce un pouvoir de contrôle, d’évaluation sur les employés, de maintien des compétences, de développement de carrière.

Elle rédige un règlement intérieur délimitant le cadre d’exercice lui conférant le pouvoir de discipline, d’égalité de traitement, de non discrimination, de respect de la convention collective.

Enfin la direction a le pouvoir de déléguer le pouvoir à ses collaborateurs.

Bref le pouvoir est partout pour construire un système qui assure le fonctionnement optimal avec des prises de décisions qui amélioreront la performance et la pérennité de l’entreprise.

Sans parler du pouvoir des salariés, ceux d’exercer leurs droits fondamentaux (de grève, de retrait, de formation,..) jusqu’aux possibilités d’être lanceurs d’alerte.

L’exercice du pouvoir est partout, vous dis-je !

Chacun des associés peut influencer la réalisation de l’objectif, contester le pouvoir des autres et même exercer un contre-pouvoir quand il juge que les décisions vont à l’encontre des intérêts de l’entreprise.

Un pouvoir contributif se traduirait par du feedback positif, de la créativité, de l’autonomie, de l’anticipation, de l’amélioration continue, de l’engagement.

Et son contraire est possible, celui du pouvoir nuisible à la société où s’exerceraient de la manipulation, du harcèlement, de la rétention d’information, des attitudes de désengagements, d’un manque de collaboration.

Les jeux de pouvoir peuvent se développer insidieusement influençant la relation. Voici une liste non exhaustive que je vous partage :

• La critique
• La non soumission
• Sur valorisation 
• La division pour mieux régner
• Les réseaux d’alliances
• La stratégie du « Cheval de Troyes » 
• ……

Les conflits entre associés naissent aussi des abus de pouvoir. Les classiques abus de fonctions, excès de pouvoir, abus de biens sociaux, abus de droits représentent des ingrédients suffisants pour faire exploser le partenariat.

Comment réguler tous ces pouvoirs et faire fonctionner harmonieusement les associés entre eux dans une dynamique constructive ?

De mon point de vue voici trois types d’actions, pour garder de la transparence, de la pertinence et de l’équité entre associés.

• Redéfinir le cadre des actions de chacun et (re)travailler sur l’alliance, qui se réfère au pacte d’associés, mais bien au delà les amener à définir leurs valeurs opérantes, leur raison d’être, leur marque de fabrique. 
• Faire un bilan de fonctionnement du partenariat pour prévenir les conflits et renforcer la confiance. C’est une manière de surveiller la température de chauffe entre associés. Au cours de ce bilan, seront verbalisés les non-dits, repérés les cadres de références de chacun et résolus les problèmes qui concernent que le fonctionnement (processus de décisions, communication interne, partage des responsabilités, partage de pouvoir..)
• Réguler les tensions : au lieu de lutter, amener les associés à transformer leurs conflits en dépassement`. C’est souvent l’occasion de redonner du souffle au partenariat empêtré dans ses croyances. Faire exprimer les ressentis, les besoins et attentes, et accompagner les protagonistes à s’orienter vers des solutions positives en s’appuyant sur leurs complémentarités et leurs potentialités permet de dépasser avec courage les tensions. 

Les pouvoirs conférés aux associés vont bien au delà à ceux inscrits dans les statuts de la société. Prendre sa place, son autorité, exercer son leadership tout en respectant les positions des autres partenaires relèvent d’une clarification préalable, d’ajustements réguliers pour mieux prendre soin des relations. Meilleur sera la cohésion entre associés, meilleurs seront les engagements et les actions pertinentes pour la société.

Christine Buès, conférencière et consultante en co-leadership